Boreout schlägt Burnout: Die unsichtbare Innovationsbremse, die dein Unternehmen lähmt

Gefühlt spricht die ganze Welt seit Jahren über Burnout. Dabei schleicht gleichzeitig sein weniger bekannter Zwilling durch die Gänge. Boreout, das Gegenteil von Burnout, die chronische Unterforderung im Job, kostet Unternehmen mehr Innovationskraft als jeder Stressüberschuss. Und kaum jemand spricht darüber.

Ich kenne eine Person, die hoch geschätzt wird? Weil sie oft grossartige Ideen hat. Und massenhaft Erfahrung. Und erst noch viel Engagement. Und genau diese Person befindet sich seit etwa anderthalb Jahren im freien Fall. Nicht weil sie ausgebrannt ist. Sondern weil sie seit bald achtzehn Monaten dieselben drei Aufgaben erledigt, die auch von ChatGPT übernommen werden könnte.

Boreout: Das Burnout der anderen Art

Der Begriff Burnout ist in jeder HR-Abteilung, jedem Führungstraining und jedem Wellbeing-Programm fest verankert. Er hat einen ICD-11-Code*, eigene Therapieprotokolle und, natürlich, unzählige Podcasts. Boreout dagegen, die chronische Unterforderung und sinnentleerte Beschäftigung am Arbeitsplatz, fristet ein Schattendasein.

Dabei ist das Prinzip simpel: Boreout entsteht durch einen Mangel an Herausforderungen und Anreizen, was zu Antriebslosigkeit, Konzentrationsstörungen und emotionaler Erschöpfung führen kann. Wer unterfordert ist, ist nicht entspannt. Er ist erschöpft, aber auf eine Weise, für die es keine Krankmeldung gibt und keine Genesungsgeschichte auf LinkedIn.

Das gesellschaftliche Unbehagen gegenüber dem Thema ist dabei Teil des Problems. Krankhafte Unterforderung wird gesellschaftlich eher belächelt, nicht als Problem gesehen, obwohl Langeweile am Arbeitsplatz ernsthaft krank machen kann und trotzdem häufig vor Führungskräften lange verborgen bleibt. Wer sagt schon freiwillig: «Ich bin unterfordert»? Das klingt nach Faulheit. Nach fehlendem Effort. Nach jemandem, der die Latte einfach tiefer legt. Dabei ist genau das die Falle.

*ICD-11 ist die 11. Version der internationalen statistischen Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme

https://www.youtube.com/watch?v=lqjwn36Aijg

Der versteckte Feind der Innovationskraft

Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg von der TU Darmstadt gehört zu den ersten Wissenschaftlerinnen, die Boreout systematisch untersucht haben. In ihrer mehrfach ausgezeichneten Studie «A Hidden Threat of Innovativeness: Service Employee Boreout» befragte sie 176 Service-Mitarbeitende und kam zu einem ernüchternden Befund.

Wissenschaftlicher Hintergrund Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg (TU Darmstadt) identifizierte in ihrer Studie drei Dimensionen des Boreout-Syndroms: Bedeutungslosigkeit, Perspektivlosigkeit und Unterforderung. Eine Befragung von 176 Service-Mitarbeitenden ergab, dass vor allem Bedeutungs- und Perspektivlosigkeit am Arbeitsplatz verhindern, dass Mitarbeitende neue Ideen entwickeln und umsetzen. Diese Formen des Boreouts, unter denen in westlichen Ländern bis zu 20 Prozent der Service-Mitarbeitenden leiden, führt die Ökonomin vor allem auf zunehmend standardisierte Prozesse zurück. Das Fazit ist unmissverständlich: «Unternehmen wären daher gut beraten, ihre Mitarbeitenden stärker als Wissensarbeiter zu begreifen, anstatt sie in ein Korsett standardisierter Prozesse zu stecken.» TU Darmstadt

Mit anderen Worten: Wer seine besten Leute mit Routineprozessen beschäftigt, bekommt keine Innovation. Er bekommt Dienst nach Vorschrift, perfekt ausgeführt, und vollständig ohne jeden Funken Kreativität.

«Nicht wer am meisten arbeitet, verlässt das Unternehmen zuerst. Sondern wer am meisten könnte und am wenigsten darf.»

Ein Burnout kostet viel. Ein Boreout genauso: Zahlen, die wehtun

Boreout ist kein weiches Thema für den HR-Newsletter. Es ist eine Kostenstelle, die in keiner Bilanz auftaucht.

Laut Gallup summierten sich die durch Produktivitätseinbussen entstehenden Kosten im Jahr 2024 auf einen volkswirtschaftlichen Schaden zwischen 113 und 135 Milliarden Euro. Diese Zahl umfasst Engagement-Verluste insgesamt, aber Unterforderung ist dabei ein zentraler Treiber. Ohne Motivation und Engagement leidet auch die Innovationskraft im Unternehmen, denn gelangweilte Mitarbeitende verlieren ihre Leistungsbereitschaft, ziehen sich innerlich zurück, haben mehr Fehltage und wechseln häufiger den Job.

Für KMU, die ohnehin mit knappen Ressourcen und schmalen Margen arbeiten, ist das keine abstrakte Statistik. Jede Fachkraft, die innerlich schon gegangen ist und trotzdem noch das Büro bevölkert, kostet. Jede Innovation, die nicht entstanden ist, weil die Kompetenz im falschen Aufgabenkorb versauert, kostet. Und jede Fluktuation, ausgelöst nicht durch Überlastung, sondern durch Unterforderung, kostet am meisten, weil sie niemand kommen sieht.

Innovationskultur oder Innovationsbremse: Was Führung entscheidet

Die gute Nachricht ist strukturell. Boreout entsteht selten aus bösem Willen, sondern aus organisatorischer Blindheit. Oft erkennen Vorgesetzte die Problematik nicht und geben betroffenen Mitarbeitenden irrtümlicherweise weniger anspruchsvolle Aufgaben, was den Teufelskreis der Unterforderung noch verstärkt.

Die Konsequenz daraus ist so einfach wie unbequem: Führung muss aktiver werden. Nicht im Sinne von mehr Kontrolle, sondern im Sinne von gezielter Kompetenznutzung. Laut Gallup sind Beschäftigte, deren individuelle Talente gezielt gefördert werden, bis zu achtmal stärker emotional gebunden, doch bislang erleben nur 30 Prozent der Mitarbeitenden, dass ihre Stärken im Arbeitsalltag tatsächlich genutzt werden.

Achtmal stärker gebunden. Für eine Massnahme, die kein Budget benötigt. Nur Aufmerksamkeit.

Konkret bedeutet das: Mitarbeitende sollten im sogenannten Flow-Bereich arbeiten, also in einer Zone zwischen Über- und Unterforderung, in der Kompetenz und Herausforderung im Gleichgewicht sind. Das ist keine Neuerfindung. Das ist Csikszentmihalyi, 1990. Aber in der Praxis erstaunlich selten umgesetzt. Weil es kein Patentrezept und schon gar keine Anleitung für eine individualisierte Umsetzung gibt.

Was Organisationen darüber hinaus brauchen, ist eine Kultur der psychologischen Sicherheit, in der Mitarbeitende sagen können, wenn eine Aufgabe zu wenig fordert. Das klingt nach Selbstverständlichkeit. Ist es aber nicht. Wer «ich bin unterfordert» sagt, riskiert, als Nörgler zu gelten. Oder gar als arrogant («Sei doch einfach dankbar, dass du einen Job hast»). Diese Scham ist strukturell eingebaut. Und sie kostet jeden Tag Innovationskraft.

Boreout vs. Burnout: Was du jetzt tun kannst

Die ersten Schritte sind keine grossen Umstrukturierungen. Es beginnt mit einem Gesprächsformat im 1:1. Nicht nur «Was läuft gut, was läuft schlecht?», sondern «Wo bist du herausgefordert? Wo nicht?» Das öffnet einen Dialog, der in den meisten Unternehmen gar nicht existiert.

Der zweite Schritt ist auch kein grosser. Nimm über den Boreout-Rechner (weiter oben im Artikel) direkt mit uns Kontakt zum Thema auf. Denn bei SOULWORXX unterstützen wir in unseren OE-Coachings gezielt, Strukturen in Organisationen so zu gestalten, dass Talente nicht in Routinekorsetts eingeschnürt werden, sondern echten Spielraum bekommen (siehe auch Future Skill «Talent Environment» auf unserer Future Skills-Seite oder direkt im House of Skills)». Nicht weil das nett ist. Sondern weil es der einzige Weg ist, Innovationsfähigkeit langfristig zu erhalten.

Denn die Zukunft wird nicht von jenen Unternehmen gestaltet, die am härtesten arbeiten. Sondern von jenen, die am klügsten mit Kompetenz umgehen.

Quellen

Stock-Homburg, R. (2013). «A Hidden Threat of Innovativeness: Service Employee Boreout». American Marketing Association Winter Marketing Educators' Conference, Las Vegas. Best Paper Award, Service Research & Theory.

Stock, R. (2016). Understanding the Relationship between Frontline Employee Boreout and Customer Orientation. Journal of Business Research, 69(10), 4259–4268.

Gallup (2025). Engagement Index Deutschland 2024. Gallup Inc. gallup.com/de

Randstad Employer Brand Research (2018). Deutschlandstudie. Randstad Deutschland GmbH.

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row, New York.

Prammer, E. (2013). Boreout: Strategien der Langeweile. Redline Verlag, München.