5 psychologische Effekte in Organisationen, die Führung prägen
- Markus Müller
- 27. Apr.
- 5 Min. Lesezeit
Manchmal forscht die Wissenschaft jahrelang, um Dinge herauszufinden, die jede erfahrene Führungskraft bereits ahnte und kein Mensch aktiv benötigte. Diese fünf psychologischen Effekte in Organisationen sind wissenschaftlich belegt, absolut entbehrlich, und trotzdem spannend. Weil sie psychologische Effekte in Organisationen beschreiben, die wir alle kennen und tagtäglich beobachten.
Stell dir vor, du sitzt im Büro. Du geniesst deine kurze Kaffeepause mit Arbeitskolleg:innen. Das Gespräch dreht sich um den Arbeitsalltag, und du sagst plötzlich: «Übrigens, wusstet ihr, dass Seilziehen die Grundlage moderner Teamtheorie ist?»
Dein Gegenüber schaut dich ganz komisch an, als hättest du eben während der ungezwungenen Weihnachtsfeier den Quartalsabschluss präsentieren wollen. Herzlichen Glückwunsch. Du liest gerade einen jener SOULWORXX-Artikel, die ganz bewusst in der Akte «Muss man nicht wissen, ist aber trotzdem interessant» abgelegt werden können.
Wer psychologische Effekte in Organisationen verstehen will, muss nicht mit komplexen Modellen beginnen, manchmal reicht schon ein Blick auf ein Seil, ein Meeting oder eine Kaffeetasse.
Fakt #1: Soziales Faulenzen im Team: Was der Ringelmann-Effekt zeigt
Im Jahr 1913 hatte der französische Agrarwissenschaftler Maximilien Ringelmann eine Idee, die er vermutlich für bahnbrechend hielt. Er liess Gruppen von Menschen an einem Seil ziehen. Mal allein, mal zu zweit, mal zu acht. Sein Befund: Je mehr Leute am Seil zogen, desto weniger Kraft setzte jede einzelne Person ein. In einer Achter-Gruppe brachte jede Person im Schnitt nur noch 49 % ihrer individuellen Leistung auf.
Die Wissenschaft nannte das den Ringelmann-Effekt. Heute bekannt als soziales Faulenzen. In der jovialen Alltagssprache nennen wir es schlicht und einfach: «Montag». Oder ein wenig fachlicher: eine schlechte Teamdynamik. Das wirklich Vergnügliche am Ringelmann-Effekt: Der Wissenschaftler hat damit unfreiwillig das Fundament für über ein Jahrhundert Teamforschung gelegt. Jedes Teambuilding-Seminar, jedes Modell über Gruppenleistung, jedes Gespräch über Verantwortlichkeit in Teams, alles basiert letztlich auf einem Mann, der Leute beim Seilziehen beobachtet hat. Und zu dem Schluss kam: Gruppen sind eigentlich faul.
Wissenschaftlicher Hintergrund: Ringelmann (1913) mass die aufgewendete Kraft pro Person in Gruppen von 1, 2, 4 und 8 Teilnehmenden. In der Zweier-Gruppe sank die individuelle Leistung bereits auf 93 %, in der Vierer-Gruppe auf 77 %, in der Achter-Gruppe auf 49 %. Latané, Williams & Harkins (1979) replizierten den Befund. Dasselbe Ergebnis. Das Phänomen gilt seither als eines der robustesten Befunde der Sozialpsychologie.
Fakt #2: Parkinsonsches Gesetz: Warum Meetings immer länger dauern
1955 schrieb C. Northcote Parkinson einen Artikel im Economist, der als Satire gemeint war. Und sich als präzises Naturgesetz erwies: «Arbeit dehnt sich aus, um die verfügbare Zeit zu füllen.» Parkinson hatte das am britischen Kolonialministerium beobachtet. Die Zahl der Beamten wuchs dort jährlich um 5 bis 7 Prozent. Obwohl das Britische Empire zur gleichen Zeit schrumpfte. Weniger Kolonien. Mehr Verwaltung. Mehr Meetings über weniger Substanz.
Das war keine Ausnahme. Das war das System.
Der Lerneffekt für alle, die schon einmal ein 60-Minuten-Meeting geplant haben: Hättest du 30 Minuten angesetzt, wäre es in 30 Minuten fertig geworden. Hättest du 90 Minuten gegeben, hätte die Tagesordnung sich wundersam auf 90 Minuten ausgedehnt. Das ist Meetingkultur, aber eben auf eine nicht gewünschte Art.
Fakt #3: Der IKEA-Effekt im Change Management: Warum Teams eigene Lösungen besser finden
2012 veröffentlichten Michael Norton, Daniel Mochon und Dan Ariely an der Harvard Business School eine Studie mit einem delikaten Namen: den IKEA-Effekt. Ihre Erkenntnis: Menschen geben Gegenständen, die sie selbst teilweise zusammengebaut haben, einen deutlich höheren Wert. Selbst wenn das Ergebnis objektiv schlechter ist als ein professionell gefertigtes Produkt. Versuchspersonen, die IKEA-Boxen eigenhändig montiert hatten, schätzten diese im Schnitt genauso hoch wie Möbel aus Fachbetrieben. Aussenstehende Beobachter bewerteten dieselben Boxen signifikant tiefer.
Das ist kein Möbelproblem. Das ist ein Organisationsproblem.
Jeder selbst entworfene Prozess, jede intern gestrickte Excel-Lösung, jedes Steuerungsgremium, das eine Abteilung einst selbst erdacht hat, das sind - psychologisch gesehen - alles IKEA-Boxen. Zwar oft ganz schön wackelig. Vielleicht sogar zu komplex. Und zuweilen nicht wirklich schön. Aber es sind meine Boxen. Und du wirst sie nicht anfassen.
Psychologische Effekte in Organisationen: Warum selbst erarbeitete Lösungen wirksamer sind
Genau darum sind wir von SOULWORXX überzeugte Corporate Coaches, die Prozesse begleiten, in denen Teams ihre Lösungen selbst erarbeitet. Lösungen empfehlen wir nie. Oder fast nie ;-). Denn der nachhaltige Effekt - im Sinne von dauerhaft - ist bei moderierten Prozessen mit selbst erarbeiteten Lösungen beobachtbar deutlich höher.
«Der IKEA-Effekt erklärt in sieben Wörtern, warum Change Management so schwer ist: Wir lieben, was wir selbst gebaut haben.»
Wenn du noch mehr über den IKEA-Effekt lesen möchtest... bitteschön: Die Süddeutsche Zeitung hat dazu vor einigen Jahren auch einen schönen Artikel verfasst.
Fakt #4: Der Pratfall-Effekt: Warum kleine Fehler kompetente Führungskräfte sympathischer machen
1966 führte Elliot Aronson an der University of Texas ein Experiment durch, das die Führungspsychologie revolutionierte. Aber nur heimlich. Versuchspersonen hörten Aufnahmen von Kandidaten, entweder kompetent oder mittelmässig wirkend. In manchen Aufnahmen passierte den Kandidaten ein kleines Missgeschick: Sie verschütteten Kaffee. Die Frage: Wen mochten die Teilnehmenden lieber?
Kompetenten Menschen wurde das Missgeschick zum Vorteil. Sie wurden danach als sympathischer eingestuft. «Mittelmässige» Menschen wurden durch dasselbe Missgeschick weniger sympathisch. Der Effekt heisst seither Pratfall-Effekt. Ein Effekt, der heute einen der am häufigsten missverstandenen Befunde der Sozialpsychologie darstellt.
Die Lektion: Wer klar als kompetent gilt, darf Fehler machen und gewinnt dabei sogar. Wer noch nicht als kompetent gilt, sollte in Meetings keinen Kaffee in der Nähe haben. Nicht weil es fair wäre. Sondern weil es so ist.
Fakt #5: Intrinsische Motivation und Bonussysteme: Wann Anreize demotivieren
1971 liess Edward Deci Studierende an interessanten Rätseln arbeiten. Eine Gruppe bekam Geld dafür. Die andere nicht. Dann zog er das Geld wieder weg. Was passierte? Die bezahlte Gruppe hörte auf, aus eigenem Antrieb weiterzumachen. Die unbezahlte Gruppe blieb motiviert. Deci hatte den Korrumpierungseffekt entdeckt: Externe Belohnungen können intrinsische Motivation aktiv zerstören. Lepper, Greene und Nisbett replizierten das 1973 bei Kindern, die gerne malten. Nach einer Belohnung zeichneten diese deutlich weniger als vorher.
Das hat eine leicht unangenehme Implikation für alle, die sich gerade überlegen, wie sie Ideen von Mitarbeitenden honorieren könnten: Mit jedem externen Anreiz, den du hinzufügst, nimmst du möglicherweise ein bisschen echte Freude an der Arbeit heraus. Nicht immer. Nicht bei allen. Aber oft genug, um die Vergabe von Bonifikationen gut zu überlegen. Gefragt ist intrinsische Motivation, denn je extrinsischer die Belohnung ist (bspw. monetär), desto kleiner der Anreiz für die Mitarbeitenden. Und auch zu beachten: desto weniger lang hält die erwünschte Wirkung an.
Was du jetzt mit diesem Wissen für die eigene Organisationsentwicklung machst? Nichts! Oder doch?
Erkennst du einzelne eben beschriebene psychologischen Effekte auch in deiner eigenen Organisation? Den Ringelmann in deinen Projektteams? Den Parkinson in deinen Meetingräumen? Den IKEA-Effekt mitten in deinem nächsten Change-Projekt?
Falls ja, bist du in guter Gesellschaft. Diese Effekte sind keine Ausnahmen, sondern Normalität. Wer ehrlich über diese Muster nachdenken möchte, sei es in der eigenen Führungsrolle, im Team oder in der ganzen Organisation, findet bei SOULWORXX den passenden Rahmen, die richtigen Leute mit den geeigneten Formaten dafür. Zum Beispiel in unseren Workshops zu einem Thema der Organisationsentwicklung in eurem Unternehmen. Oder wie Future Skills helfen könnten, das Verhalten von Mitarbeitenden mittelfristig zu verändern. Vielleicht auch ganz simpel ein erstes Coaching-Gespräch. Ohne Seilziehen. Versprochen. Obwohl Seile auch in unserer «Coaching-Box» zu finden sind ;-).
Quellen & weiterführende Literatur
Ringelmann, M. (1913). Recherches sur les moteurs animés: Travail de l'homme. Annales de l'Institut National Agronomique, 2(12), 1–40.
Latané, B., Williams, K. & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822–832.
Parkinson, C. N. (1955). Parkinson's Law. The Economist, 19. November 1955.
Norton, M. I., Mochon, D. & Ariely, D. (2012). The IKEA effect: When labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453–460.
Aronson, E., Willerman, B. & Floyd, J. (1966). The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness. Psychonomic Science, 4(6), 227–228.
Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105–115.
Lepper, M. R., Greene, D. & Nisbett, R. E. (1973). Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward. Journal of Personality and Social Psychology, 28(1), 129–137.
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