Meetingkultur: Warum die Klügsten im Raum schweigen und alle dafür bezahlen

Der Babble-Effekt erklärt, wie sich in jedem Besprechungsraum eine fast identische Geschichte zuträgt: Die Lautesten bestimmen den Kurs, die Kompetentesten sitzen daneben und rollen innerlich die Augen. Eine neurowissenschaftlich fundierte Reise durch den Dschungel der Besprechungs-Tierarten – mit konkreten Auswegen.

Stell dir vor, du bist in einem Meeting. Der Kollege links von dir hat in den letzten zwanzig Minuten mehr Wörter produziert als ein versierter Schriftsteller in einem guten Monat. Und dabei so gut wie nichts gesagt, was noch nicht auf der letzten Folie stand. Die Kollegin rechts von dir hat einmal kurz den Mund geöffnet, wurde sofort unterbrochen und hat seither nichts mehr gesagt. Am Ende der Stunde wird eine Entscheidung gefällt. Die falsche, versteht sich.

Das ist keine Ausnahme. Das ist der Normalzustand in der Meetingkultur vieler Organisationen. Und er kostet jeden Tag Zeit und Energie.

Der Babble-Effekt: Redezeit als Führungssignal

Forscher der Binghamton University haben in einer Studie etwas herausgefunden, das nachdenklich stimmen sollte: Wer in einem Meeting als Leader wahrgenommen wird, hängt von einem einzigen Parameter ab: der Redezeit. Nicht von der Qualität der Beiträge. Nicht von Fachkompetenz. Nicht von Klugheit. Einfach von der rohen Menge an Wörtern, die jemand in den Raum kippt.

Die Forscher nannten das den Babble-Effekt: Wer mehr spricht, wird unbewusst als Führungsperson wahrgenommen – unabhängig davon, was die Person sagt. Das Gehirn registriert Redezeit als sozialen Statusmarker. Viel Reden signalisiert: «Ich traue mir zu, gehört zu werden. Ich beanspruche Raum.» Und Raum beanspruchen gilt seit mindestens 200'000 Jahren als Dominanzgeste.

Wissenschaftlicher Hintergrund Eine Studie im Fachmagazin Science mit 192 Teams belegte: Die klügsten Gruppen waren nicht jene mit den klügsten Einzelpersonen. Entscheidend für die sogenannte kollektive Intelligenz war eine gleichmässige Verteilung der Redezeit. Sobald wenige Personen das Gespräch dominierten, sank die Gesamtleistung des Teams drastisch – egal wie brillant die Dominierenden waren.

Gleichzeitig ist die Amygdala – jene mandelförmige Hirnstruktur, die auf soziale Bedrohungen reagiert – in hierarchischen Gruppensituationen in Dauerbereitschaft. Wer «unten» in der sozialen Hierarchie sitzt, erfährt beim Widerspruch gegenüber einer dominanten Figur eine echte, neurobiologische Stressreaktion. Das Gehirn macht keinen Unterschied zwischen einem Säbelzahntiger und einem Senior VP, der die Augenbraue hebt.

Kurz: Die Meetingkultur der meisten Unternehmen ist ein evolutionäres Relikt, das sich als Konferenzraum verkleidet hat.

Taxonomie der zwei bekanntesten Besprechungs-Tierarten

Jeder Besprechungsraum hat sein eigenes Ökosystem. Die zwei wichtigsten «Meeting-Tierarten» bzw. -Typen kennst bestimmt auch du:

Das HiPPO

Highest Paid Person's Opinion. Bestimmt durch Gehaltsstufe, nicht durch Sachkenntnis. Alle Argumente im Raum verbiegen sich in Richtung der letzten Aussage des HiPPO.

Das ZEBRA

Zero Evidence, But Really Arrogant. Klare Meinung, starker Auftritt, aber wenig belastbare Evidenz. Klingt entschlossen, ist aber kaum prüfbar.

«Das Problem in eurer Meetingkultur ist nicht, dass die falschen Leute reden. Es ist, dass die richtigen aufgehört haben, es zu versuchen.»

Sensemaking: Wenn Meetings Wirklichkeit konstruieren

Der Organisationstheoretiker Karl Weick prägte den Begriff Sensemaking (siehe dazu auch unsere Angebote Future Skills). Das ist die Art und Weise, wie Menschen in Organisationen kollektiv Bedeutung konstruieren. Meetings sind nicht nur Informationsaustausch; sie sind Sensemaking-Rituale, in denen entschieden wird, was als «wahr», «wichtig» und «strategisch relevant» gilt.

Wenn der Babble-Löwe dieses Ritual dominiert, wird seine Version der Wirklichkeit zur geteilten Realität. Die Perspektive jener Meeting-Teilnehmenden, die eine ausgewogenere, vielleicht sogar datenbasierte Meinung im Kopf haben, geht verloren. Spurlos.

Das hat handfeste Konsequenzen: Fehleinschätzungen, die sich hätten vermeiden lassen. Innovationen, die nie den Konferenzraum verlassen haben. Mitarbeitende, die innerlich kündigen – nicht weil der Job schlecht ist, sondern weil ihr Beitrag systematisch unsichtbar gemacht wird.

Der Organisationspsychologe Tomas Chamorro-Premuzic beschreibt das so: Wir verwechseln Selbstdarstellung mit Kompetenz, Charisma mit Urteilsvermögen, Lautstärke mit Stärke. Und Organisationen, die das tun, bezahlen dafür – mit schlechteren Entscheidungen, mit Kündigungen, mit Stagnation.

Was Co-Creation damit zu tun hat

Co-Creation – die gemeinsame Wertschöpfung durch echte Beteiligung aller relevanten Perspektiven – ist kein Konzept aus dem Agilitätslehrbuch (siehe dazu auch unsere Angebote Future Skills). Es ist eine strategische Notwendigkeit. Und sie scheitert regelmässig an einer schlechten Meetingkultur.

Echte Co-Creation setzt voraus, dass Beiträge nach Qualität gewichtet werden, nicht nach Lautstärke oder Hierarchie. Das klingt banal. Es ist es nicht. Es verlangt aktive strukturelle Eingriffe, weil das Gegenteil – das HiPPO-Prinzip, der Babble-Effekt – der Default-Modus ist, zu dem jede unmoderierte Gruppe natürlicherweise driftet.

Neurowissenschaftlicher Einschub Studien zur psychologischen Sicherheit (Amy Edmondson, Harvard Business School) zeigen: Menschen tragen Ideen nur dann ein, wenn sie keine negativen Konsequenzen für das Einbringen erwarten. In Gruppen mit dominanten Hierarchien ist psychologische Sicherheit strukturell untergraben. Die Amygdala übernimmt – und schweigen ist immer sicherer als sprechen.

Erkennst du diese Muster in der Meetingkultur deiner Organisation?

Dann ist die folgende Reflexion (über dich selbst und über dein Team) mit einem kurzen Fragebogen das richtige Instrument. In fünf Minuten erhältst du konkrete Tipps, wie du mit den verschiedenen «Meeting-Tierarten» umgehen kannst. Das HiPPO und das ZEBRA hast du ja schon kennengelernt. Für die Reflexion brauchst du noch die Beschreibung sechs weiterer «Tierarten», wie bspw. den WOLF oder den PANDA. Lade dazu das folgende Dokument herunter:

8 Meeting-Typen die wir in der Firma nicht leiden können.pdf

PDF herunterladen • 3.30MB

Wenn du nach der kurzen Reflexion zu dir sagst: «Es wäre wohl gar nicht so schlecht, der einen oder anderen Person ein Future Skills-Training zu gönnen» oder «Vielleicht wäre eine Teamentwicklung dieses Jahr nicht so schlecht», dann weisst du, bei welchen Coaches du fündig wirst.. natürlich bei SOULWORXX. Klick einfach am Ende der Reflexion auf «Mail an SOULWORXX» und du wirst «direkt mit uns verbunden».

Quellen & weiterführende Literatur

• Woolley, A. et al. (2010). Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, 330(6004).

• Babble-Effekt: Binghamton University, State University of New York (Studienreihe zu Gruppenführung und Redezeit).

• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2).

• Chamorro-Premuzic, T. (2019). Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? Harvard Business Review Press.

• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. SAGE Publications.