Skills Gap Paradox: Was deine Organisation morgen braucht und heute noch nicht messen kann
- Markus Müller
- vor 3 Minuten
- 4 Min. Lesezeit
Organisationen sprechen über Future Skills. Die meisten meinen damit: ein LinkedIn-Learning-Abo für aktuelle Themen und ein Kurs über ChatGPT. Was wirklich fehlt, ist kein Training, sondern eine ehrliche Reflexion über das Skills Management in der eigenen Organisation. Dieser Artikel zeigt die blinden Flecken auf und was man dagegen tun kann.
Das Thema eures nächsten Strategiemeetings: Zukunftsfähigkeit der Organisation. Jemand erwähnt «Digitale Transformation». Jemand anderes nickt. Eine Folie mit fünf Schlagworten erscheint. Alle sind sich einig: Man müsse «agiler werden», «mehr Resilienz aufbauen» und natürlich «Talente fördern». Eine Stunde später verlässt du den Raum und weisst noch immer nicht, welche konkreten Fähigkeiten in deiner Organisation eigentlich fehlen. Ich behaupte: Das ist kein Einzelfall, sondern eher der Normalzustand.
Das Skills-Gap-Paradox
Gefühlt jede zweite Organisation sagt, sie kämpfe mit einem Fachkräftemangel. Aber wenn ich mit den Verantwortlichen spreche, spüre ich meist: Das Problem sitzt gar nicht draussen auf dem Arbeitsmarkt. Es sitzt drinnen. In den eigenen Teams. Die Kompetenzen, die morgen gefragt sein werden, schlummern oft bereits im Haus. Nur weiss niemand, wo genau. Und noch weniger, was fehlt.
Wissenschaftlicher Hintergrund Das World Economic Forum prognostiziert in seinem Future of Jobs Report 2023, dass bis 2027 rund 44 % aller Kernkompetenzen in Unternehmen veraltet sein werden. McKinsey (2023, n = 18.000 Befragte) zeigt: Nur 5 % der Unternehmen weltweit haben ein klares Bild davon, welche Skills ihre Belegschaft heute tatsächlich besitzt.
Das Resultat ist eine kollektive Betriebsblindheit. Man investiert nach Bauchgefühl in Trainings, ohne zu wissen, was genau fehlt. Man stellt ein, ohne zu wissen, was man schon in der Organisation hat.
Die vier Typen der Kompetenzblindheit
In der Praxis begegnet uns das Skills-Gap-Problem in vier klassischen Ausprägungen. Alle vier sind unangenehm. Alle vier sind häufig. Und alle vier lassen sich mit dem richtigen Werkzeug sichtbar machen.
GHOST Die Organisation hat Kompetenzen, weiss es nur nicht. Wertvolles Know-how existiert, ist aber nie erhoben, nie sichtbar gemacht worden. | FOSSIL Man bildet aus, was gestern gebraucht wurde. Trainingsprogramme laufen auf Autopilot, am echten Bedarf von morgen vorbei. |
MIRAGE Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung klaffen auseinander. Teams halten sich für agiler, als sie sind. Führungskräfte überschätzen systematisch die Reife ihrer Organisationskultur. | DRIFT Die Organisation entwickelt sich, jedoch ohne klare Richtung. Keine tiefe Strategie, keine Reflexion, kein Lernen aus dem Lernen. |
Wer nicht weiss, was er hat, kann nicht steuern, was er braucht.
Was Future Skills wirklich bedeuten
Der Begriff «Future Skills» klingt nach Zukunftsmusik. Er ist es nicht. Er beschreibt konkrete, messbare Kompetenzen, die in Studien, Trendanalysen und Praxiserhebungen immer wieder auftauchen. Lernfähigkeit. Future Skills wie bspw. Komplexitätstoleranz, kollaborative Intelligenz, digitales Urteilsvermögen oder Selbstführung unter Unsicherheit.
Wo liegt euer Skills Gap? Das SOULWORXX Future Skills Framework
Download als als PDF
Das SOULWORXX Future Skills Framework verdichtet diese Befunde auf 15 Schlüsselkompetenzen in 5 Kategorien. Nicht als abstraktes Modell, sondern als messbare Standortbestimmung. 60 klare Zustimmungsstatements. Ein Radarprofil. Eine Textdiagnose. Und das Entscheidende: eine konkrete Handlungsempfehlung.
Reifegrad statt Raten
Das Werkzeug arbeitet mit einer schlichten Logik. Fünf Reifegrade. Von «praktisch nicht vorhanden» bis «vorbildliche Verankerung in Verhalten, System und Kultur». Dazwischen: drei Stufen echter Entwicklung, die man sehen, beschreiben und vergleichen kann.
Die Fragen werden bewusst durchmischt ausgespielt, damit nicht auf den ersten Blick erkennbar ist, welcher Skill gerade gemessen wird. Das erhöht die Ehrlichkeit der Antworten erheblich. Menschen antworten anders, wenn sie nicht wissen, was genau bewertet wird. Sie antworten echter.
Neurowissenschaftlicher Einschub
Studien zur sozialen Erwünschtheit (Tourangeau & Yan, 2007, University of Michigan) zeigen: Befragte passen ihre Antworten systematisch an, wenn sie den Bewertungskontext kennen. Randomisierte Item-Reihenfolge reduziert diesen Effekt um bis zu 30 % und erhöht die prädiktive Validität von Selbsteinschätzungen signifikant.
Ein Skills Gap hat einen Preis
Kompetenzlücken, die man nicht kennt, kann man nicht schliessen. Trainingsbudgets versickern in Massnahmen ohne Wirkungsnachweis. Mitarbeitenden-Entwicklungsgespräche bleiben vage. -Talentprogramme fördern die Falschen. Oder die Richtigen am falschen Thema.
Der Preis ist real. Er heisst Fluktuation, Stagnation und verpasste Marktchancen. Er heisst auch: Teams, die in der Krise nicht das abrufen können, was sie gebraucht hätten, weil niemand je gemessen hat, ob es da ist.
Erkennst du diese Muster in deiner Organisation? Weisst du, wo deine Teams auf der Skala von 1 bis 5 wirklich stehen? Nicht nach Gefühl, sondern nach Befund? Dann finde jetzt heraus, wo euer Skills Gap ist und starte das Future Skills Assessment:
Zufrieden mit dem Resultat? Oder überrascht? Können wir von SOULWORXX dir/euch helfen? Nimm jetzt Kontakt mit uns auf und beschreibe uns mit wenigen Stichworten, wo wir (vielleicht) helfen können. Wir sind schnell mit einer Antwort. Fast immer zumindest ;-)
Quellen & weiterführende Literatur
World Economic Forum (2023). The Future of Jobs Report 2023. Genf: WEF. Kernbefund: 44 % der Kernkompetenzen veralten bis 2027.
McKinsey Global Institute (2023). Defining the skills citizens will need in the future world of work. McKinsey & Company. n = 18.000 Befragte in 15 Ländern.
Tourangeau, R. & Yan, T. (2007). Sensitive questions in surveys. Psychological Bulletin, 133(5), 859–883. Universität Michigan. Zum Einfluss sozialer Erwünschtheit auf Selbstauskunft.
Deloitte Insights (2023). Global Human Capital Trends. Kompetenzlücke als #1-Priorität von HR-Führungskräften weltweit.
Heckman, J. & Kautz, T. (2012). Hard evidence on soft skills. Labour Economics, 19(4), 451–464. Zur Messbarkeit nicht-kognitiver Kompetenzen.
Kommentare