Wirkungsmessung: Warum Organisationen lieber handeln als wissen, ob es wirkt
Dieser Artikel wurde gründlich recherchiert. Mit den Stichworten: «Wirkung», «Impact» und «Wirkungsmessung». Gefunden wurde einiges, doch fast alles bezieht sich auf soziale Arbeit oder NGOs. Verständlich, müssen doch diese Organisationen ganz speziell wirtschaften und die zur Verfügung stehenden Mittel mit Bedacht einsetzen. Erstaunlich: Kaum etwas findet sich zur Wirkungsmessung in der Wirtschaft oder in der öffentlichen Verwaltung, obwohl doch gerade in diesen Bereichen genauso haushälterisch mit vorhandenen Ressourcen umgegangen werden muss. Oder müsste. Deshalb heute: Eine kurze, ziemlich unbequeme Reise durch Total Cost of Ownership, Lerntransfer und die Kunst, Wirkung nicht einfach zu hoffen, sondern zu wissen.
Der blinde Fleck: Handeln ohne Wirkungsmessung
Ob Innovation, Personalentwicklung, Projektmanagement oder öffentliche Verwaltung: Überall dieselbe Lücke. Eine Innovation wird eingeführt, weil Machbarkeit, Kosten und Umsetzung Sinn machen. Aber die Frage, welche Wirkung sie in sechs Monaten zeigen soll, wird höchst selten definiert. Oder umgekehrt: Eine Innovation wird nicht lanciert, ein Investment nicht getätigt, aus reiner Vorsicht, weil unmittelbar zu hohe Kosten entstehen, ohne dass die potenzielle Wirkung überhaupt sauber durchdacht wurde. Beides ist derselbe blinde Fleck, nur mit umgekehrtem Vorzeichen.
Die Zewo, die Schweizer Zertifizierungsstelle für gemeinnützige Organisationen, bringt es auf den Punkt: Wirkungsmessung verhält sich wie das Vermessen einer Küste. Je genauer man hinschaut, desto mehr entdeckt man. Genau davor drücken sich viele Organisationen. Lieber schnell entscheiden, als genau hinschauen... weil... genau... es zählt in vielen Bereichen die «time to market», also die Zeit, die man benötigt, einen Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung vom Entwicklungsstart bis zur Einführung aufzuwenden. Und die muss in den meisten Fällen so kurz wie möglich sein.
Total Cost of Ownership: Wenn der Preis nicht die ganze Rechnung ist
In der öffentlichen Verwaltung zeigt sich das Muster besonders deutlich. Sparpakete werden nach Franken pro Massnahme sortiert, nicht nach Wirkung pro Franken. Die Idee der Total Cost of Ownership, ursprünglich aus dem IT-Einkauf, gehört eigentlich in jede solche Debatte: Nicht nur der Anschaffungspreis zählt, sondern alle Folgekosten über die Nutzungsdauer. Bei einem Stellenabbau wäre das Pendant die «Total Impact of Ownership»: Was kostet der Verlust an Know-how, Kompetenzen/Fähigkeiten, an Betreuungsqualität, an Reaktionsgeschwindigkeit wirklich, über die nächsten Jahre gerechnet?
Ein aktuelles Schweizer Beispiel zeigt, wie das in der Praxis läuft. Die SRG (Schweizerische Radio- und Fernsehgesellschaft) muss bis 2029 270 Millionen Franken einsparen und streicht dafür 900 Vollzeitstellen, unter anderem als Folge der vom Bundesrat beschlossenen Reduktion der Medienabgabe (https://www.srf.ch/news/schweiz/sparmassnahmen-srg-streicht-900-vollzeitstellen-bis-2029). Die Sparlogik ist nachvollziehbar, der Franken-Fokus ist klar dokumentiert. Was in der öffentlichen Kommunikation deutlich weniger Raum bekommt: eine ebenso systematische Analyse der publizistischen und gesellschaftlichen Wirkung, die mit dem Abbau verloren geht. Genau diese Asymmetrie, präzise Kostenrechnung, vage Wirkungsrechnung, ist der Normalfall, nicht die Ausnahme.
Beratungsorganisationen wie PHINEO haben ihr Angebot deshalb gezielt auf Verwaltung und Politik ausgeweitet, mit dem erklärten Ziel, Politik und Verwaltung auf dem Weg zum «Impact Staat» zu begleiten. Der Bedarf ist also erkannt. Die Umsetzung hinkt hinterher.
Weiterbildung ohne Transfer: Wenn Wissen verpufft
Das Thema auf eines unserer eigenen Kernkompetenzen angewendet: Menschen besuchen eine Weiterbildung/ein Seminar/ein Training zu einem bestimmten Thema. Sie sind begeistert, füllen den Evaluationsbogen positiv aus, und dann passiert: nichts. Das Gelernte findet nie den Weg in den Arbeitsalltag. Die Wirkung des Trainings bleibt also marginal.
Wissenschaftlicher Hintergrund Die Transferforschung ist hier gnadenlos eindeutig. Nach den klassischen Untersuchungen von Baldwin und Ford (1988) liegen Transferquoten aus formalisierten Weiterbildungen häufig unter 20 Prozent. Neuere Übersichtsarbeiten kommen zu einem ähnlichen Bild: Nur rund 10 bis 30 Prozent des in Weiterbildungen Gelernten wird nachhaltig im Arbeitsalltag angewendet. Der Rest ist bezahlte Zeit ohne organisatorischen Gegenwert.
Das ist der Grund, warum das Kirkpatrick-Modell so wertvoll bleibt, obwohl es schon aus den 1950er-Jahren stammt. Es zwingt dazu, Weiterbildung auf vier Ebenen zu evaluieren: Reaktion, Lernerfolg, Verhaltensänderung und Geschäftsergebnis. Die meisten Organisationen bleiben bei Ebene eins hängen, den «Happy Sheets». Ebene drei und vier, also der eigentliche Transfer und die Wirkung im Betrieb, werden kaum je gemessen, weil dafür jemand vorher hätte definieren müssen, was Wirkung in diesem Fall überhaupt heisst.
«Eine Weiterbildung ohne Transferplan ist kein Investment. Es ist ein teures Zertifikat für gute Absichten.»
Das Modell, das WIRKT: Wirkung von Anfang an mitdenken
Damit Wirkung nicht zur Nachträglichkeit verkommt, braucht es einen fixen Platz im Entscheidungsprozess, und zwar am Anfang, nicht am Ende. Das WIRKT-Modell fasst das in fünf Schritten zusammen.
Wozu: Bevor irgendetwas beschlossen wird, klären, welchen Zweck die Massnahme erfüllen soll. Ohne klares «Wozu» keine sinnvolle Wirkungsmessung.
Indikatoren: Vorher festlegen, woran Erfolg erkennbar ist. Nicht danach die passenden Zahlen suchen.
Reality-Check: Eine Ausgangslage, eine Baseline, erheben. Ohne Vorher-Wert kein ehrlicher Nachher-Vergleich.
Konsequenzen: Definieren, was passiert, wenn die Wirkung ausbleibt. Sonst bleibt Messung folgenlose Kosmetik.
Transfer: Sicherstellen, dass Erkenntnisse tatsächlich in den Alltag zurückfliessen, in Prozesse, Budgets, Verhalten.
Software für die granulare Wirkungsmessung in Projekten, Innovation und Investments
Die bisherigen Ansätze taugen für die grosse Linie. Wer Wirkung aber minutiös, auf Stufe einzelner Projekte, Innovationsvorhaben oder Investitionsentscheide nachweisen will, braucht spezialisierte Software statt Excel-Behelfslösungen.
Für Projekte und Programme:
Benefits Realization Management (BRM), auch Benefit Realisation genannt, ist die vom PMI und der Association for Project Management (APM) anerkannte Methodik, um Projektnutzen systematisch zu identifizieren, zu planen und nachzuweisen, statt Erfolg nur an Zeit, Kosten und Qualität festzumachen. Das Cranfield-Prozessmodell ist dabei der wissenschaftlich am häufigsten referenzierte Rahmen. Es gliedert den Prozess in fünf Stufen, von der Identifizierung des beabsichtigten Nutzens bis zur Ermittlung des künftigen Nutzenpotenzials. Software-seitig setzen etablierte PPM-Tools (Project & Portfolio Management) das um, etwa Praxie mit einer dedizierten Benefits-Realization-Vorlage. ProjectManagement.com
Für Innovationsentscheide und Investments:
Im Impact-Investing-Bereich hat sich IRIS+ des Global Impact Investing Network (GIIN) als Standard etabliert. IRIS+ ist ein kostenloses, öffentliches Set an Tools und Leitlinien, mit denen Investorinnen und Investoren ihre Wirkung messen, steuern und optimieren können. Ergänzend dazu bewertet die B Impact Assessment (B Lab) Unternehmen entlang von fünf Wirkungsbereichen, Governance, Mitarbeitende, Community, Umwelt und Kundschaft, und ist eng mit IRIS+ verzahnt.
Für datengetriebene, KI-gestützte Wirkungsanalyse:
Neuere Plattformen wie Sopact Sense verknüpfen quantitative und qualitative Daten (Umfragen, Interviews, Fallnotizen) auf einem einzigen Datensatz pro Projekt oder Investment und richten sie automatisch an Standards wie IRIS+, SROI oder einer selbst definierten Theory of Change aus.
Tool / Software | Einsatzbereich | Link |
Benefits Realization Management (Cranfield-Modell) | Projekt- und Programm-Nutzennachweis | |
IRIS+ (GIIN) | Standardisierte Wirkungskennzahlen für Investments | |
B Impact Assessment (B Lab) | Unternehmensweite Wirkungsbewertung, Investmentgrundlage | |
Sopact Sense | KI-gestützte, projektbezogene Wirkungsmessung |
Wirkung ist kein Zufallsprodukt
Wirkungsmessung ist unbequem, weil sie Organisationen dazu zwingt, VOR dem Handeln ehrlich zu sein: Was wollen wir eigentlich erreichen, und woran würden wir merken, ob es geklappt hat? Wer diese Frage auslässt, spart sich kurzfristig Aufwand und zahlt langfristig mit Fehlentscheiden, die niemand mehr zuordnen kann.
Wo in deiner Organisation wird gerade entschieden, ohne dass jemand nach der Wirkung fragt? Bei SOULWORXX begleiten wir Organisationen dabei, systemische Wirkungslogik in Change-Prozesse, Weiterbildungskonzepte und Innovationsentscheide einzubauen, bevor sie umgesetzt werden, nicht erst im Rückblick.
Quellen und weiterführende Literatur
Baldwin, T. T. & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105.
Ford, J. K., Yelon, S. L. & Billington, A. Q. (2011). How much is transferred from training to the job? The 10% delusion as a catalyst for thinking about transfer.
Saks, A. M. & Belcourt, M. (2006). An investigation of training activities and transfer of training in organizations. Human Resource Management, 45(4), 629–648.
Kirkpatrick Partners: The Kirkpatrick Model. https://www.kirkpatrickpartners.com/the-kirkpatrick-model/
PHINEO gAG: Was ist soziale Wirkung? https://www.phineo.org/magazin/was-ist-soziale-wirkung
Zewo: Zewo Impact Tool, Wirkung zeigen. https://zewo.ch/de/zewo-impact-tool-wirkung-zeigen/
SRF: Sparmassnahmen: SRG streicht 900 Vollzeitstellen bis 2029 (24.11.2025). https://www.srf.ch/news/schweiz/sparmassnahmen-srg-streicht-900-vollzeitstellen-bis-2029
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