Unternehmenskultur neu denken: Was Menschen in der Wüste besser hinkriegen als viele HR-Abteilungen
- Markus Müller
- vor 12 Minuten
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Was das Burning Man Festival mit radikalen Organisationsexperimenten zu tun hat. Und warum dein nächstes Kulturprogramm vielleicht in der Wüste beginnen könnte.
Das Management lädt alle Fach- und Führungskräfte zu einem «Brown Bag Lunch» ein (Ein Brown Bag Lunch ist ein informeller Wissensaustausch bzw. informelle Wissensvermittlung in der Mittagspause, wobei jede Person ihr Essen selbst mitbringt). Auf der Agenda steht «Unsere neue Unternehmenskultur». Die PowerPoint-Präsentation hat 47 Folien. Folie 3 zeigt die Werte «Innovation». «Integrität» und «Zusammenarbeit». Folie 4 zeigt dasselbe, nur in einem anderen Wording. Nach 90 Minuten verlassen alle den Raum mit einem Ausdruck in der Hand, den du auf dem Weg zur Kaffeemaschine vergisst. Haben wir solche Situationen nicht alle schon einmal selbst erlebt?
Dabei gibt es ein Experiment, das seit Jahrzehnten zeigt, wie echte Kulturentwicklung funktioniert. Es findet einmal im Jahr in der Wüste von Nevada statt. Es heisst Burning Man. Und funktioniert komplett ohne PowerPoint-Folien.
Das Festival als Organisationsexperiment: Warum die Wüste zählt
Burning Man ist kein Festival. Es ist ein jährliches soziales Experiment mit städtischer Infrastruktur, eigenem Stromnetz, medizinischer Versorgung und einer Gemeinschaft, die vollständig auf zehn Prinzipien basiert, die der Mitgründer Larry Harvey im Jahr 2004 formulierte. Die Besonderheit: Diese Prinzipien sind keine Regeln. Sie sind nicht vorschreibend, sondern beschreibend. Sie skizzieren einen Ethos, der von innen heraus entsteht und nicht von oben herab verordnet wird.
Jedes Jahr organisieren sich in der Black Rock Desert über 1'000 thematische Camps in vollständiger Selbstorganisation. Keine Zentrale, die koordiniert. Keine Agentur, die das Branding übernimmt. Kein CEO, der genehmigt. Und trotzdem funktioniert diese temporäre Stadt mit bemerkenswerter Kohärenz und aussergewöhnlich viel Kreativität. Ich glaube, Unternehmensberater würden für dieses Wissen erheblich mehr als für ein Festivalticket bezahlen.
Das Interessante für Führungskräfte und Organisationsentwickler:innen ist nicht das Spektakel. Es ist die Frage, warum diese Kultur funktioniert und was sie über das Scheitern klassischer Kulturprogramme verrät.
Die 10 Prinzipien sind auf der folgenden Website beschrieben: burningman.org/culture/philosophical-center/10-principles
Das B.U.R.N.-Modell: Vier Prinzipien, die dein Unternehmen braucht
Um eine Unternehmenskultur neu zu denken, stechen vor allem vier aus den zehn Burning-Man-Prinzipien heraus, da exakte diese vier für eine nachhaltige Unternehmenskultur besonders wirksam sind. Und ja, sie ergeben ein Akronym. Mit Absicht.
B | BELONGING durch radikale Inklusion (radical inclusion)
Jede Person kann Teil von Burning Man sein. Keine Vorbedingungen, keine Qualifikationen, kein Bewerbungsverfahren. Burning Man nennt das «Radical Inclusion». Für Organisationen bedeutet das: Zugehörigkeit ist kein Verdienst, sondern ein Designprinzip. Wer das erst im Onboarding-Dokument beginnt, hat bereits verloren.
U | Unmittelbarkeit als Feedbackkultur
«Immediacy» ist das zehnte Prinzip von Burning Man: Direkte Erfahrung ist der einzige echte Prüfstein. Kein Fragebogen, kein jährliches Mitarbeitergespräch und kein 360-Grad-Feedback ersetzen das echte Gespräch in dem Moment, in dem es gebraucht wird. Echte Feedbackkultur entsteht aus radikaler Unmittelbarkeit.
R | Radical Self-Reliance = gelebte Eigenverantwortung Auf dem Playa (Playa = ausgetrocknetes Seebett in der Black Rock Desert, Nevada, das als Schauplatz für die temporäre Stadt «Black Rock City» dient) gilt: Du trägst selbst, was du brauchst. Es gibt keine Getränkeverkäufer, keinen Lieferdienst, keine Komfortzone auf Abruf. Für Unternehmen heisst das: Eigenverantwortung ist keine HR-Phrase. Sie entsteht, wenn Menschen echte Entscheidungsfreiheit haben. Und echte Konsequenzen tragen wollen.
N | No Trace = Konsequenzkultur «Leave No Trace» bedeutet bei Burning Man: Hinterlasse nichts. Was du mitbringst, räumst du auch weg. Übertragen auf Unternehmenskultur entwickeln heisst das: Fehler und Entscheide haben Konsequenzen. Diese trägt man und versteckt sie nicht. Eine Organisation, die das ernst nimmt, braucht keine Nachhaltigkeits- oder Compliance-Schulung. Sie baut Vertrauen.
Wissenschaftlicher Einschub Amy Edmondson, Professorin für Leadership an der Harvard Business School, untersuchte 1999 in einer Feldstudie 51 Arbeitsteams eines Produktionsunternehmens. Ihr zentrales Ergebnis: Psychologische Sicherheit - das gemeinsame Überzeugtsein, dass es sicher ist, interpersonale Risiken einzugehen – ist der entscheidende Prädiktor für Lernverhalten und Teamleistung. Nicht Intelligenz, nicht Prozessqualität, nicht Effizienz. Googles «Project Aristotle» (2012–2016) bestätigte denselben Befund in grossem Massstab: Unter den fünf Schlüsselfaktoren hochperformanter Teams war psychologische Sicherheit der bei weitem wichtigste. Was Burning Man also intuitiv praktiziert – Radical Inclusion, keine Scham für Fehler, echte Partizipation – ist exakt das, was die Wissenschaft als Grundbedingung für Höchstleistung identifiziert. Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Radikale Kulturentwicklung durch Experimente: Wie der Transfer gelingt
Das Problem bei einem Projekt »Unternehmenskultur neu denken» ist nicht der Wille zur Veränderung. Das Problem ist die Methode. Kulturprogramme starten top-down, landen in Workshops, werden zu Werten, die auf Postern hängen. Und verschwinden im Alltagsgeschäft oft so enthusiastisch, wie sie an die Wand gepinnt wurden. Burning Man funktioniert anders: Es beginnt mit einem echten Experiment. Einer Situation, in der die gewohnten Sicherheitsnetze fehlen. Und genau das erzeugt nachhaltige Wirkung.
Was lässt sich das in die Unternehmensrealität übertragen?
Temporäre Ausnahmezustände schaffen
Hack-Days, Offsites mit echten Entscheidungsmomenten oder bewusst gestaltete «regelfreie Zonen» klingen banal. Sie sind aber kulturell mächtig, wenn sie nicht als Incentive, sondern als echtes Experiment inszeniert werden. Der Unterschied: Beim echten Experiment darf etwas schiefgehen.
Dezentralisierung wirklich wagen
Lass Gruppen ohne Management-Aufsicht experimentieren. Wenn möglich sogar mit echter Entscheidungsmacht. Bitte nicht: «Bringt uns Ideen für nächste Woche.» Sondern: «Macht es. Und zeigt uns, was ihr gelernt habt.»
Gifting als internes Kulturprinzip einführen
Burning Man hat keine Geldwirtschaft auf dem Playa. Alles ist Schenkung ohne Gegenleistungserwartung. Organisationen, die Wissen, Zeit und Ressourcen intern frei zirkulieren lassen – jenseits von Anreizstrukturen –, bauen ein Kapital auf, das kein Bonussystem kaufen kann: echtes Vertrauen.
«Unternehmenskultur entsteht nicht in Workshops. Sie entsteht in Momenten, in denen niemand zuschaut.»
Was Führungskräfte loslassen müssen, um eine Unternehmenskultur neu zu denken
Burning Man hat keine Führungskräfte im klassischen Sinne. Es gibt Ranger, Camp-Leads und Organisatoren. Aber es gibt keine Hierarchie, die Kultur verordnet. Kultur entsteht dort durch das neunte Prinzip: «We achieve being through doing.» Auf Deutsch: Nicht reden über Werte, sondern durch Handeln Werte schaffen.
Das ist unbequem für Führungskräfte, die Kulturentwicklung als etwas betrachten, das man «einführt» und dann «ausrollt». In Wirklichkeit ist Kulturentwicklung kein Projekt mit Enddatum. Sie ist ein dauerhaft laufendes Experiment, das auch scheitern darf. Ja, sogar scheitern muss. Wer nie scheitert, experimentiert nicht wirklich.
Der härteste Teil: Du musst loslassen. Kontrolle über die Narrative. Die Illusion, dass Kultur durch Kommunikation entsteht. Und die Annahme, dass ein gemeinsames Leitbild ausreicht, wenn die gelebte Praxis etwas anderes zeigt.
Kultur entsteht durch Erfahrung. Unmittelbare, echte, manchmal unbequeme Erfahrung. Das ist das eigentliche Burning-Man-Prinzip. Und es kann durchaus auch im Unternehmen funktionieren. Wenn man wirklich offen für ein solches Experiment ist.
Erkennst du das Muster in deiner Organisation?
Vielleicht läuft bei euch gerade ein Kulturprojekt. Vielleicht habt ihr gerade einen neuen Wertekodex erarbeitet. Vielleicht hängt er schon neben dem Lift.
Dann ist jetzt ein guter Moment für eine ehrliche Frage: Welches echte Experiment habt ihr in den letzten zwölf Monaten gewagt? Eines, das wirklich etwas riskiert hat. Und bei dem nicht von Anfang an klar war, wie es ausgeht?
Obwohl der Ausdruck (vor allem in Deutschland) nicht mehr wirklich salonfähig ist, wir von SOULWORXX sind zwischendurch ganz bewusst Querdenker. Im angelsächsischen Raum ist der Begriff «Lateral Thinker» nach wie vor sehr positiv belegt. Bei SOULWORXX begleiten wir Organisationen dabei, aus Kulturprogrammen echte Kulturexperimente zu machen. Bei entsprechender Offenheit gerne auch mal «im Sandkasten» solch radikalen Experimente als organisationales Zukunftsbild durchgedacht.
Durch Organisationsentwicklung, die auf Partizipation, psychologischer Sicherheit und radikaler Eigenverantwortung aufbaut. Und nicht auf Folien.
Wie könntest du vorgehen, um eure Unternehmenskultur neu zu denken?
Vielleicht mit einem Zukunftsbild, wie eure Firma aussehen würde, wenn ihr die Burning Man Prinzipien punktuell oder radikal übernehmen würdet? Lass dich dazu im folgenden Artikel inspirieren: Mit Backcasting zu genaueren Vorhersagen.
Wenn du selbst ein Experiment wagen möchtest? Lade das nachfolgende Cheat Sheet herunter. Am Ende der ersten Seite findest du ein einfach skizziertes Vorgehen.
Du möchtest dieses Experiment mit unserer Planungsunterstützung oder Moderation angehen? Auf unserer dafür dedizierten Seite findest du alles, was du brauchst: Workshops und Moderation.
Wir freuen uns, von dir zu lesen. Nutze dazu das Kontaktformular auf der eben erwähnten Seite. Oder noch schneller, über das Formular am Ende dieses Artikels.
Das Gespräch kostet nichts. Ohne Experimente. Und ist garantiert folienfrei.
Quellen & weiterführende Literatur
Harvey, L. (2004). The 10 Principles of Burning Man. Burning Man Project. burningman.org/about-us/10-principles
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Coffin, J. (2006). Black Rock City: A Model of Civic Responsibility and Social Design. First Monday / P2P Foundation.
Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. New York Times Magazine.
German Burners e.V. (o. J.). Die zehn Prinzipien. germanburners.de
Tags: Unternehmenskultur, Kulturentwicklung, Burning Man Prinzipien, Organisationsentwicklung, Radikale Experimente, Psychologische Sicherheit, New Work, Führung
Kategorien: Organisationsentwicklung | Quer gedacht | Future Skills
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