Innovation ist nicht wild, sondern vorausschauend!

Mein lieber Kollege J. P. Hagmann gab vor zwei Jahren ein viel beachtetes Buch heraus. Es heisst «Hört auf, Innovationstheater zu spielen!». Jean Philippe greift darin viele Innovationsphrasen auf. Das Buch ist zum Schmunzeln, denn garantiert findet sich fast jede*r innovationsinteressierte*r Leser*in der einen oder anderen beschriebenen Situation wieder.


J. P.’s Buch nehme ich zum Anlass für meinen heutigen Artikel. Wenn es um Suchfelder für Innovationen geht, spreche ich in meinen Trainings, Seminaren, Coachings und Moderationen immer wieder von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP). Kein Witz: Es kam noch nie vor, dass nicht mindestens eine Person dabei schmunzelte. Auf mein jeweiliges Nachstossen hin, stellt sich immer heraus, dass der KVP den Organisationen als alleiniges Suchfeld für Innovationen gilt. Und nun mein Link zu J. P.’s Buch: KVP als klassische Innovationsphrase!


Der Prozess wird deshalb belächelt, weil er bisher in den Organisationen (wohl fast) nie wirklich eine grosse Innovation herausgebracht hat und sehr stark in enge Prozessabläufe gepresst wird. Die bestehenden Produkte/Dienstleistungen laufen grundsätzlich gut und deshalb heisst es: «Never touch a selling product»! Höchstens mit kleinen Verbesserungen. Und das läuft dann eben unter dem Motto: «Wir machen (auch) Innovation»!


KVP ja, aber nicht nur…

Eine komplett gefüllte Innovationspipeline besteht für mich aus kurzfristigen Verbesserungsinnovationen. Aber auch aus mittelfristigen, grösseren Innovationsvorhaben. Und nicht zuletzt aus langfristigen, strategisch orientierten Projekten. Das können Produkte oder Dienstleistungen sein. Das können organisationale oder Technologie-Themen sein.


Derart strategische und langfristige Projekte verlangen ein systematisches Vorgehen, damit man sich nicht verzettelt und man nicht wild innoviert. Sich nicht zu verzetteln, kann allerdings auch heissen, dass man sich bewusst für eine bestimmte Zeit nur auf EIN (langfristiges) Suchfeld konzentriert. Auf unserer Corporate Foresight-Seite finden Sie dazu eine sehr kurze Fallstudie über ein Unternehmen, das sich dediziert auf Branchen- und Mega-Trends als Suchfeld konzentriert hatte.


Foresight versus Forecast

Die optimale Basis für ein solches Vorgehen ist ein Foresight-Prozess. Corporate Foresight heisst: «Der unternehmerische Blick in die Zukunft» oder «Vorausschau». Nur dass man dies nicht planlos macht, sondern ein selbst bestimmtes Zukunftsbild als Grundlage nimmt. Daraus «berechnet» man systematisch einen Weg zurück in die Gegenwart. Dieses Vorgehen basiert nicht auf einem Forecast (Voraussage oder Prognose). Prognosen implizieren immer etwas Unsicheres. Foresight heisst immer aktives Planen der eigenen Zukunft. Oder anders gesagt: Man nimmt das Schicksal in die eigene Hand.


Es ist keine Hexerei, einen Foresight-Prozess anzustossen. Je nach Grösse und Komplexität der Organisation und deren Produkten/Prozessen/Dienstleistungen benötigt man einen initialen Zeitaufwand von 2 – 5 Tagen. Und eine gute Moderation, damit man zielgerichtet arbeiten kann.

Der initiale Mehraufwand lohnt sich immer. Er gibt Sicherheit und eine Struktur, damit Innovation innerhalb eines bestimmten Rahmens stattfindet. Und man nicht mehr ziellos dort einsteigt, wo im Moment grad die besten Prognosen gemacht werden.


Das Goodie zum Artikel als Download: Die Infografik mit den entsprechenden Facts (PDF):

Corporate Foresight_Die 3 wichtigsten Sc


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